Thông tin:

Được Học

Bill Gates, vị tỷ phú từng bỏ học (thậm chí chưa được “nửa chừng”) tại ngôi trường danh giá hàng đầu thế giới – Đại học Harvard – cũng đã đọc và tỏ lòng yêu mến cuốn sách với tựa gốc là Educated.

Cuốn hồi ký đến với bạn đọc Việt Nam nhờ sự giới thiệu nồng nhiệt và chuyển ngữ của dịch giả Bích Lan, một người không thể học lên cao vì sức khỏe không cho phép.
Và vai chính của cuốn sách, Tara Westover, lại là một phụ nữ phải đấu tranh đến “trầy da tróc vảy” để được tới trường

Cuốn sách này như một giao điểm đầy thú vị. Bạn đọc sẽ biết ngay từ đầu rằng Tara Westover đang kể một câu chuyện có thực, hơn hết lại là câu chuyện cuộc đời cô, nhưng dù ít hay nhiều chúng ta vẫn cảm thấy sao mà nó “như tiểu thuyết”!

---

Cô bé Tara sống trên núi, đã vậy còn chưa bao giờ được đi học bởi vì bố của Tara – một người quyết liệt bài bác trường công cũng như bất cứ khía cạnh văn minh nào “phản tự nhiên”, phản lại ý Chúa – muốn như thế. Thậm chí cô bé này không có cả giấy khai sinh, nghĩa là trong hệ thống xã hội cô không tồn tại. Tara tồn tại theo “luật” của bố: cô được định nghĩa qua những công việc nhằm sửa soạn cho ngày Tận thế, những lao động khổ ải ở bãi phế liệu, và trên hết là nề nếp khắc kỷ tuyệt đối thể hiện lòng sùng kính Chúa.

Cô gái ấy lớn lên hầu như chỉ trong cảm giác vi phạm và tội lỗi – đi học là tội lỗi, rung động với bạn khác giới là tội lỗi, mặc váy và áo thun ôm sát là tay sai của quỷ Sa-tăng. Bố Tara đã nuôi dạy cô (cũng như các anh chị em khác) ở một “thành trì” kiên cố đến mức cô hầu như không thể quen với những lời khen, với tình cảm ân cần, ưu ái. Tara Westover không hề hư cấu chuỗi kịch tính trong đời mình (đọc tự truyện, chúng ta sẽ thấy tác giả luôn lo ngại việc kể sai, kể sót): từ chuỗi vận nạn của chính cô đến những tai nạn lần lượt xảy ra với các thành viên gia đình, mà hầu như tất cả đều bắt nguồn nơi tính cách, lối sống kì dị của ông bố. Song càng lật mở những trang sách thì tim chúng ta càng thắt lại với câu hỏi: Sao kia, chuyện này là có thật?

Tara Westover đã vượt qua cái có thật ấy, dĩ nhiên chẳng hề theo cách thẳng băng, dễ dàng, để được đi học; và mãi về sau, khi trở thành Tiến sỹ tại Đại học Cambridge lừng danh, cô đã buộc phải chấp nhận tình cảnh đứt lìa mối quan hệ với hầu hết người ruột thịt.

Được học, được giáo dục là niềm vui, niềm hạnh phúc, với một số người đó còn là cứu rỗi. Như Tara. Dẫu giá phải trả cực kỳ đắt đỏ, dai dẳng, thấu xương. Nhưng cô đã chọn để được tự do, để trở nên tốt đẹp hơn, dù bao đơn độc.

Nghệ Thuật Kaizen Tuyệt Vời Của Toyota

Tác phẩm

Kaizen là hệ thống phát huy trí tuệ con người

Thu được thành quả lớn từ việc thực hiện những việc nhỏ

Chính lúc gặp khó khăn mới là cơ hội

Phương thức sản xuất Toyota có nói rằng “thắng thua được quyết định bởi số lượng của trí tuệ được đưa ra”.

Nếu chỉ làm những việc giống người khác thì không thể tạo ra năng lực cạnh tranh. Ví dụ, nếu sử dụng cùng loại máy móc để sản xuất cùng một loại sản phẩm với đối thủ, thì không thể nào chiến thắng được. Việc đưa “trí tuệ của con người” vào cách sử dụng máy móc là cần thiết. Cùng một máy móc, nhưng tùy theo cách tùy chỉnh và hàm lượng trí tuệ của con người mà công ty có thể nâng cao sức cạnh tranh đối với công ty khác.

Tôi đột nhiên suy nghĩ không biết từ trước tới giờ, Toyota đã tích lũy được bao nhiêu trí tuệ. Theo số liệu thống kê, có một năm tổng số phương án Kaizen đã được đề xuất là 650.000 phương án. Từ năm 1950, Toyota bắt đầu áp dụng chế độ “đề xuất Kaizen”. Không phải năm nào cũng có số lượng phương án Kaizen lớn như trên, nhưng giả sử mỗi năm có khoảng 500.000 phương án được thực hiện thì trong 60 năm qua, Toyota đã thực hiện khoảng 30 triệu phương án Kaizen.

Đây chính là cơ sở để Toyota trở thành số một thế giới. Mỗi năm Toyota sản xuất 10 triệu xe tại hàng chục quốc gia trên thế giới, tạo ra lợi nhuận trên 2 nghìn tỷ yên. Có thể nói nguồn gốc tạo ra sự phát triển của Toyota chính là từ 30 triệu phương án Kaizen này.

Có thể những phương án Kaizen chỉ là những “trí tuệ nhỏ”, nhưng khi tập hợp được 1 triệu, 2 triệu “trí tuệ nhỏ”, Toyota có thể tạo ra sức mạnh áp đảo hoàn toàn trên phạm vi toàn thế giới. Sự phát triển của Toyota là minh chứng cho điều này.

Khởi nguồn của Kaizen là những “để ý nhỏ”. Nếu một công việc thật khó làm, quá vất vả, quá khó, nhân viên của Toyota sẽ không chịu đựng hay bỏ qua những điều này. Họ suy nghĩ xem có cách nào tốt hơn hay không? Nếu có thì thử làm, thử thay đổi xem thế nào. Ban đầu nhiều trường hợp không có kết quả như mong đợi, nhưng khi đạt được thành quả người thực hiện sẽ vô cùng hạnh phúc. Những ví dụ thành công cũng sẽ trở thành tài sản chung của toàn công ty.

Mỗi dịp đầu xuân, Toyota lại đón thêm nhiều nhân viên mới. Họ vừa rời ghế nhà trường, đặt chân vào xã hội nên chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn. Nếu họ chỉ vì thế mà chán ghét thì sẽ khó trưởng thành được. Thấy vấn đề mà bỏ qua thì sẽ không thể vượt qua giới hạn bản thân. Điều quan trọng là phải dùng cái đầu để suy nghĩ “làm thế nào để vượt qua được khó khăn?”, “làm thế nào để kaizen vấn đề?”. Trong quá trình tư duy này chắc chắn trí tuệ của con người sẽ được đưa ra. Từng tiến bộ riêng lẻ tuy nhỏ, nhưng đến lúc nhận ra thì bản thân đã tiến bộ rất xa.

Sự tiến bộ của con người là không giới hạn

Những năm gần đây, ngày càng nhiều người trẻ thử sức với sân chơi toàn cầu. Có những tuyển thủ Nhật Bản có mặt trong đội bóng chày chuyên nghiệp Mỹ, có những tuyển thủ đầu quân cho các đội bóng chuyên nghiệp của Italia. Không chỉ thể thao mà cả những lĩnh vực nghệ thuật, học vấn, kinh tế, giới trẻ Nhật Bản cũng đang tạo được những điểm nhấn trên trường quốc tế. Mặc dù Nhật Bản đã và đang tạo nên  nhiều thành quả nhưng không có nghĩa ngay từ ban đầu họ đều tiến hành thuận lợi. Ngược lại, họ đã gặp vô vàn những khó khăn. Nếu là vận động viên thể thao, họ có thể bị các báo chí cười chê. Nếu là nhà khoa học thì họ có thể bị cười nhạo về trình độ tiếng Anh…Có người không thể vượt qua những tình huống này, nhưng không ít bạn trẻ suy nghĩ “Đâu là vấn đề, bản thân thiếu điều gì?”, “Phải làm gì để giải quyết vấn đề” và nỗ lực thử làm lại để sửa sai.

Tất cả những điều này chính là Kaizen. Điểm xuất phát của Kaizen là những khó khăn, là vấn đề, là những điều thiếu sót, và mong muốn “làm công việc tốt hơn”. Có lẽ sẽ rất khó để tìm được ngay lời giải cho những vấn đề kể trên. Nếu từ bỏ việc làm thử và sửa chữa cho tới khi tìm ra lời giải thì sẽ chỉ thu được những lời bất mãn. Nếu tiếp tục nỗ lực suy nghĩ đưa ra trí tuệ thì sẽ trở thành “Kaizen”. Và tiếp tục duy trì lâu dài thì sẽ tiến dần tới đỉnh cao của thế giới.

Kaizen của Toyota vốn là hệ thống được sinh ra tại nơi sản xuất nhưng đồng thời Kaizen cũng được xem là hệ thống đào tạo những con người biết suy nghĩ thông qua tạo ra những cơ hội để họ đưa ra trí tuệ. Cuốn sách này sử dụng nhiều ví dụ trong công xưởng sản xuất Toyota, nhưng nếu suy nghĩ ở khía cạnh “phương pháp tư duy” thì cuốn sách này có nhiều kinh nghiệm mà bất kỳ ai, bất kể lĩnh vực nào, thậm chí học sinh tiểu học cũng có thể áp dụng để tạo ra thành quả.

Kaizen là hành vi thay đổi hiện trạng để vượt qua giới hạn. Càng tích lũy những Kaizen nhỏ trong sinh hoạt thường ngày thì càng có sức mạnh lớn. Thành công của Toyota đã minh chứng cho điều này. Sự tiến bộ của con người là không giới hạn. Dù là học sinh sinh viên, dù là nhân viên văn phòng hay là người làm việc tại công xưởng, tôi hy vọng các bạn hãy luôn suy nghĩ “hàng ngày Kaizen, hàng ngày thực hiện” để trở nên mạnh mẽ hơn trong thời đại này.

Thói Quen Của Toyota Nghệ Thuật Nâng Cao Năng Suất Công Việc

Trong những năm gần đây, việc phải kéo dài thời gian làm việc trở thành một vấn đề xã hội của Nhật Bản. Vì thế, việc "cải cách phương pháp làm việc" nhằm giảm bớt thời gian thêm giờ trở nên cấp thiết. Tuy nhiên, không vì thế màgây ảnh hưởng xấu đến doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Do đó, nhiều công ty đã bắt đầu áp dụng các cơ chế nhằm làm nâng cao năng suất làm việc của nhân viên. Nói cách khác là giúp nhân viên làm việc thông minh hơn.
Theo tài liệu của OECD (Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế), trong năm 2015 năng suất của lao động Nhật Bản trên một đơn vị thời gian là 42.1$, tương đương với 60% của người Mỹ. Nhật Bản chỉ được xếp khá thấp ở vị trí 20 trong số tổng 35 quốc gia trong bảng xếp hạng của OECD.
Quãng thời gian trước và sau chiến tranh, hãng xe hơi Toyota luôn trong nằm trong tình trạng khó khăn trong kinh doanh, nhưng với phương thức sản xuất Toyota bao gồm: "Just in time", "tự động hoá", "phương thức Kanban", "Kaizen"ọ đã nâng cao được năng suất.
Chính nhờ những nỗ lực hàng ngày để xây dựng cơ chế nâng cao năng suất, Toyota trở thành một trong những doanh nghiệp toàn cầu đại diện cho Nhật Bản, và có thể sánh vai các doanh nghiệp lớn trên thế giới.
Những người làm việc ngoài ngành sản xuất hay trong doanh nghiệp vừa mà nhỏ có lẽ sẽ có suy nghĩ "vì chúng tôi không phải là một doanh nghiệp lớn như Toyota nên năng lực có hạn".
Tuy nhiên, ngay cả đối với những người làm việc trong văn phòng hay ngành dịch vụ, ngành bán lẻ, ngành xây dự, việc nâng cao năng suất là một thách thức rất lớn. Nếu không tìm ra một phương pháp hiệu quả, họ sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì công việc kinh doanh.
Ngay cả với mức độ cá nhân, nếu tiếp tục làm việc với năng suất thấp sẽ không thể nâng cao thành quả như mình mong muốn và sẽ dần bị đồng nghiệp bỏ xa. Hơn nữa, thời gian dành cho công việc thực sự mình muốn làm sẽ bị giảm đi.
Ngược lại, nếu có thể tiến hành công việc với hiệu suất cao, sẽ có thể dễ dàng đưa ra thành quả. Hơn hết, tình trạng làm thêm giờ trong trạng thái uể oải sẽ không còn, chúng ta sẽ có thêm thời gian để thử thách với những công việc ở mức độ cao hơn. Thời gian cho sở thích cá nhân, gia đình, học tập cho tương lại cũng tăng lên, nhờ đó khả năng thăng tiến cũng cao hơn.
Tại Toyota, dữ liệu cho thấy để sản xuất một chiếc xe hơi chỉ mất 57-58 giây. Mặt khác, lợi nhuận thuần công ty đạt đến 1831 tỷ yên (tính tại thời điểm tháng 3 năm 2017).
Đương nhiên, không phải ngay từ đầu Toyota có thể sản xuất với năng suất cao như vậy. Trong bối cảnh đó, đã sinh ra những "thói quen" được thực hiện từng ngày bởi nhân viên Toyota.
Tuy nhiên, những thói quen này không đơn thuần chỉ là "thao tác" giúp nâng cao chất lượng và tốc độ công việc. Bởi nếu chỉ nâng cao chất lượng và tốc độ bao nhiêu đi nữa lại làm phát sinh một vấn đề mới thì sẽ không có ý nghĩa, và nếu chỉ đơn thuần là thao tác thì chỉ cần dậy cho robot cũng có thể thực hiện.
Những thói quen thực hiện được tại Toyota là không chỉ giúp nâng cao tính sản xuất mà còn phải sản sinh ra "giá trị gia tăng". Tại công xưởng Toyota, những suy nghĩ, bí quyết, cơ chế, hệ thống đào tạo con người được tích luỹ qua thời gian và được gọi dưới tên "Phương thức Toyota". Đây chính là "trí tuệ" được nuôi dưỡng trong công xưởng sản xuất, và thực hiện hàng ngày như những thói quen tại nơi làm việc chứ không phải là lý luận xuông trên giấy tờ.
Chính trong những "thói quen" đã được thừa kế liên tục từ cấp trên đến cấp dưới, từ người đi trước đến người sau, chẳng phải là những gợi ý giúp nâng cao hiệu quả công việc, sản sinh "giá trị gia tăng"? Khi ý thức được vấn đề này, chúng tôi đã quyết định viết ra cuốn sách này.
Khi bạn nghĩ rằng "Tôi muốn làm việc với năng suất cao hơn" "Tôi muốn có một nhóm có thể nâng cao giá trị gia tăng cao hơn" thì chúng tôi chắc chắn rằng những phương pháp tư duy, cơ chế, cách tiến hành công việc mà Toyota đang thực hiện như một thói quen sẽ trở thành một nguồn tham khảo hữu ích.
Tuy nhiên, nếu phân tích quá trình sản xuất xe hơi sẽ có nhiều nguyên lý - nguyên tắc có thể ứng dụng rộng rãi cho các ngành nghề khác.
Trong trường hợp công xưởng sản xuất, mỗi nhân viên đều vắt óc suy nghĩ để phấn đấu từng ngày "phải sản xuất ra chiếc xe tốt hơn". Khi đó, không liên quan đến quy mô doanh nghiệp, họ sẽ tự giác duy trì "thói quen" như được kết tinh từ trí tuệ trong công xưởng.

Cuốn sách "Những thói quen tại Toyota" mà tôi sẽ giới thiệu trong cuốn sách này không chỉ được áp dụng tại Toyota. Đây là những nguyên lý - nguyên tắc có tính phổ biến có thể áp dụng bất kể ngành nghề hay bất kỳ doanh nghiệp nào.
Không chỉ những người làm việc tại công xưởng sản xuất, tôi tự tin đấy là những bí quyết phương pháp tư duy ngay cả đối với những người làm việc văn phòng.
Thực tế, tại những doanh nghiệp được chỉ đạo từ các nhà tư vấn OJT Solutions xuất thân tại Toyota không chỉ là nơi sản xuất trong nước, mà còn doanh nghiệp bán lẻ, xây dựng, tiền tệ, bảo hiểm, buôn bán, dịch vụ (cơ quan y tế, trang bị phúc lợi, khách sạ). Rộng rãi hơn là những doanh sản xuất nước ngoài. Chúng tôi đang nâng cao thành quá to lớn của mình trên nhiều khu vực, ngành nghề, nghề nghiệp. Rõ ràng đây không phải bí quyết, phương pháp tư duy chỉ dành cho các doanh nghiệp lớn như Toyota.
Tuy nhiên, trong loạt sách đã ra mắt trước đây, chúng tôi đã giới thiệu nhiều thói quen như: "7 lãng phí" "5S: Sàng lọc - Sắp xếp - Dọn dẹp - Sạch sẽ - Tuân thủ" "5 lần hỏi tại sao"ên trong cuốn sách sẽ được lược bỏ. Về những câu chuyện cũ sẽ được tóm tắt ngắn gọn, thay vào đó chúng tôi sẽ tập trung vào những thói quen phù hợp với hiện tại. Thêm vào đó, nếu bạn kết hợp cuốn sách này với cuốn "Tổng thể về cơ bản công việc tại Toyota" (Kadokawa), tôi nghĩ bạn sẽ hiểu sâu hơn nội dung liên quan đến thói quen tại Toyota
Nếu nội dung cuốn sách này có ích cho việc nâng cao năng suất, giúp công việc của bạn suôn sẻ hơn thì với chúng tôi không có gì hạnh phúc hơn.